COMMUNICATION CULTURELLE

L’ambition : Inventer de nouveaux modes de communication interculturelle et de coopération des entreprises avec les sociétés différentes des sociétés européennes.

Pourquoi ? La mondialisation met l’entreprise et, d’une manière générale, les institutions et organisations européennes, face à des sociétés dont les différences culturelles sont insuffisamment appréhendées. Les analyses de la coopération européenne avec les pays voisins, méditerranéens et africains, et plus lointains, les pays asiatiques, pointent traditionnellement les dysfonctionnements et les déceptions engendrés par la méprise de la différence des normes et des valeurs qui sont incorporées dans le management, les savoirs et les technologies européennes avec les normes et les valeurs qui organisent les sociétés dans lesquelles vont s’implanter les entreprises. Ces différences sont complexes et imbriquées les unes dans les autres : les rapports au travail, à l’activité économique, au pouvoir, à l’autorité, à l’individu et au collectif, au temps, à la sécurité, à l’apprentissage, à la technique, etc. sont autant des sources d’incompréhension et de disfonctionnement qu’il convient à prendre à bras le corps.

La visée de l’intervention que nous proposons est double :
  • faire émerger à l’intérieur de l’entreprise la conscience des différences culturelles des dirigeants et des salariés européens avec les originaires d’autres cultures et créer des espaces de communication et de coopération. 
  • aider les dirigeants des entreprises à prendre en compte les différences culturelles des pays dans lesquels elles sont implantées ou projettent de s’implanter.
  • Le produit: assurer le bien être des salariés et la pérennité de l'entreprise. 


Le constat

La cohabitation des différentes cultures est ressentie comme un problème dans les organisations. C’est qu’ en dépit d’une apparente homogénéisation des modes de vie, la mondialisation ne parvient pas à effacer l’enracinement des individus dans la culture dans laquelle ils ont été socialisés.

La culture, qu’on résume souvent à la langue ou à la religion, est une alchimie complexe, faite d’imaginaires collectifs, de valeurs, de codes, de normes, d’institutions héritées du passé qui bien entendu sont remodelés dans le temps. Chaque société est une création culturelle particulière différente des autres, même si on peut identifier des grandes aires (le monde arabo-musulman, asiatique, occidental, russe) qui partagent des histoires et des imaginaires communs. Selon le contexte, les rapports à l’économie et à l’activité économique, au pouvoir, à l’autorité, à la loi, à l’individu et au collectif, à l’action, au temps, au savoir et à l’apprentissage, sont différents. Le travail, par exemple est considéré comme partie intégrante de l’identité individuelle dans les pays occidentaux, mais il est vécu comme une contrainte dans d’autres sociétés.

Tous les individus sont imprégnés de la culture dans laquelle ils sont nés et socialisés, même s’ils n’en ont pas conscience. Ils portent en eux les codes culturels de leur société. Ces codes d’une part, commandent des manières différentes de s’insérer dans le travail et, d’autre part, ils sont en compétition avec ceux qui prévalent dans l’entreprise.

Exemple : Agnès, directrice d’un organisme international français, se rend compte, la veille d’un colloque international, que les tables de la salle du colloque ne sont pas propres. Elle se met à les nettoyer et demande à son assistante, Victorine, de l’aider. La réponse fuse immédiatement : je ne suis pas votre esclave.


Le dispositif de l’intervention

  • création des espaces collectifs interculturels de conduite de changement : ce sont des lieux organisés à l’intérieur de l’entreprise et accueillant des dirigeants de différentes origines culturelles. Ils donnent libre cours à l'expression des différences au lieu de les taire. Ils privilégient le questionnement individuel et collectif sur la pluralité des manières dont sont compris et vécus les stratégies de l’entreprise, les modes de management et les relations hiérarchiques ou interpersonnelles. Ils facilitent la compréhension des enjeux de l’entreprise en fonction des codes culturels de chacun et la nécessité de créer des codes partagés. Ils favorisent le changement individuel et collectif en aidant les individus à supporter la charge d’angoisse inhérente à tout processus de changement. 
  • coaching interculturel individuel : organisé en dehors du lieu du travail, il facilite le retour de l’individu sur soi et la compréhension de la souffrance due à la difficulté de la communication avec les autres. Sa visée est la redéfinition de l’identité professionnelle et la construction des rapports plus féconds avec l’entreprise et les autres dirigeants ; 
  • formations participantes ou magistrales sur les enjeux des différences culturelles, au niveau européen et international. Elles sont organisées par thématiques spécifiques : les rapports au travail, à l’activité économique, au pouvoir, à l’autorité, à l’action, au collectif, etc.
  • conseil en gestion des espaces culturels et géopolitiques. Ils sont destinés aux dirigeants d’entreprises qui projettent de s’implanter en dehors de l’Europe.


La méthode

Chaque type d’intervention a une visée spécifique et requiert des techniques différentes :
  • Les formations à l’interculturel peuvent être une première sensibilisation aux différences culturelles. Leur durée est courte, d’une journée ou deux. Conçues avec pertinence, elles sont des lieux collectifs d’ouverture des dirigeants et des salariés à d’autres manières de percevoir les autres. L’entreprise française qui va s’implanter en Afrique ou en Inde, les dirigeants qui vont travailler dans un autre pays que le leur seront informés que les temporalités sont différentes, que la famille ou la religion sont plus importantes que le travail, ou encore que les hiérarchies locales comptent plus que celles de l’entreprise. Cependant, en dépit de leur utilité, les formations ne sont pas de nature à modifier en profondeur la perception de soi et d’autrui, et, a fortiori, à changer les comportements.
Exemple : Sophie, élue d’une collectivité territoriale française qui mène des coopérations décentralisées dans les pays maghrébins, fait des discours émouvants au sujet de son respect pour la culture des populations locales. Mais elle affirme, en même temps, la supériorité de la laïcité et son caractère universel.

  • Les espaces collectifs de conduite de changement et le coaching interculturels que nous proposons, au contraire, ont comme visée la redéfinition des identités professionnelles et, au-delà, individuelles. Ils sont différent des méthodes prescriptives appliquées ailleurs qui poussent les individus à s’adapter aveuglement aux codes dominants dans l’entreprise. Notre méthode varie en fonction des individus et de leur socialisation. Elle est fondée sur l’observation des différentes manières de socialisation lesquelles déterminent aussi des différents modes d’apprentissage et de changement. Un individu socialisé dans des milieux qui favorisent l’intériorisation des valeurs et des codes culturels par la raison, au lieu de leur incorporation par la contrainte, est susceptible de rentrer dans un processus qui mobilise sa capacité de penser, son autonomie, son imagination créative, son ouverture au changement. Celui qui a été socialisé avec des injonctions incorporées, sans réflexion propre, sera plus enclin à adopter des conduites adaptatives automatiques et résister au changement. Car l’adaptation aux modes de vie de la société d’accueil ou de l’entreprise ne signifie ni compréhension ni adhésion à leurs normes.
Exemple : Un cadre nigérian refuse de se rendre au siège parisien d’une compagnie pétrolière avec l’argument qu’un sort avait été jeté sur l’avion par un membre d’une autre ethnie que la sienne.

  • Dans les deux cas nous privilégions le processus de prise de conscience de soi et de ses différences avec les autres, notamment lorsque ces dernières sont source de dysfonctionnement et de souffrance dans le travail et dans la famille. La méthode est différente selon le cas mais la visée est la même : c’est à l’individu de décider ce qu’il veut conserver ou changer de ses valeurs pour s’intégrer d’une manière satisfaisante dans l’entreprise, c’est à lui de décider s’il veut adopter une posture d’obéissance passive aux pratiques de l’entreprise ou, au contraire, participer à son développement, en innovant ses rapports avec l’hiérarchie et ses collègues.

Exemple 1: Luca a été élevé dans une société qui ne favorise pas la réflexivité et la remise en question de soi. En dépit des études supérieures en France, il a largement conservé, sans le savoir, ses valeurs et ses codes d’origine, en s’adaptant aux codes français sans en comprendre nécessairement le sens. Devenu chef d’une petite entreprise, il souffre du clivage entre ses ambitions et le réel de son travail qu’il vit comme un échec. Au fil des années sa vie professionnelle est devenue un cauchemar et ses relations familiales et amicales en sont contaminées. Le travail en profondeur avec le coach l’a aidé à comprendre l’origine de ses problèmes et à se redéfinir en tant que professionnel, mais aussi en tant qu’époux et père de famille.

Exemple 2 : Trois groupes d’élus locaux, dans trois pays africains, acceptent deux formateurs européens envoyés par une Région française pour les aider à comprendre ce qu’est la décentralisation. Les formateurs proposent un travail de coaching, très éloigné des formations techniques et magistrales proposées le plus souvent au continent africain. En dépit des résistances, ils décident de se prendre au jeu, et commencent à travailler, en raison des trois sessions par an, de cinq demies-journées par semaine chacune. Au bout de la première année, certains d’entre eux ont abandonné les hostilités claniques envers les autres et se sont mis à la tête d’une association d’élus locaux tous clans confondus.



La différence des espaces collectifs interculturels avec le coaching individuel réside dans leur potentiel de dynamique d’interaction et, pourquoi pas, de conflits entre les participants des cultures différentes. Les deux démarches, collectives et individuelles, requièrent leur instauration dans la durée, de trois à six mois, en raison d’une fois par semaine, dans les deux cas. Pour que les espaces collectifs soient efficaces, un seuil de participants est requis: un quart du personnel.



L’équipe

Une équipe d’anciens cadres internationaux ayant acquis des compétences de conduite de changement et de coaching, des coach et des psychanalystes, des formateurs et professeurs des universités. Cf rubrique Partenaires.